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中国需要不抄近道的车企

如今,再苛刻的中国消费者也得承认,中国新能源汽车值得一看。

今年上半年,我国新能源汽车产销量都突破了350万辆,比去年同期增长了1.6倍。仅在7月份,我国新能源汽车在整个汽车市场渗透率就接近了30%,其中自主品牌占到了绝对多数。

10辆新车里,3辆电动或混动车,这个目标即使放在1年前,很多人也觉得是痴人说梦。全国政协经济委员会副主任,工信部原部长苗圩在9月7日的一场论坛上感慨:

“2025年新能源汽车渗透率(达到)20%的目标,现在看来,大概率会在今年提前三年实现。” 


不过,苗圩的话锋一转,又提到了中国车企缺芯少魂的现状。他提到,如今中国车企尽管意识到了车规级芯片问题对发展的制约,但大家对人工智能芯片、操作系统的重要性,尤其是整合“跨行业资源”的总体考虑,依旧有所欠缺。

“留给我们的时间窗口大概是三年,最多五年。”

 

显然,新能源汽车,尤其是电动汽车的大卖,并没有掩盖中国车企“缺芯少魂”的窘境。而如果这一问题持续搁置,那么自主品牌如今的辉煌,恐怕只能是昙一现。

比烧钱更重要的,是整合资源

谈到缺芯少魂,似乎这个难题都是中国车企的专属。那么问题就来了,外国车企是怎么解决困难的呢?

答案很简单,重磅押注研发,高效整合资源。

还是以特斯拉为例。在很长一段时间内,大家对于该公司的关注重点,只是放在了其智能驾驶储能电池以及超级充电等具体产品和技术点上,忽略了这家公司广泛的自研布局,以及强大的业务和资源整合能力。而正是这一点,才让特斯拉成为电动汽车行业的巨人,并持续领先。

在电池层面,特斯拉尽管与松下强强联合,并长期采购后者提供的电芯。但从BMS(电池管理系统)、电池包设计与生产、整车电子电气架构等层面,特斯拉均进行了广泛的自主研发。而在电池本身上,特斯拉还第一次在电动车量产了无极耳的4680电池,展示了这家公司对于电动汽车“心脏”的领先技术理解。在智能驾驶领域,特斯拉的研发已经从算法扩展到了芯片范畴,打造了FSD自动驾驶专属高算力芯片。而在超快充领域,特斯拉自主研发的超快充网络也成为了行业标杆。

技术研发没有弯路,唯有长期的投入才能获得成效。当前,有战略思考的中国车企早已加大了这方面的资源投入,采用自研或合作的方式补齐短板。不过,如何将不同类型企业的资源,以及不同技术背景的人才有效统筹最终实现效率的最大化,成为了下一步困扰车企的难题。

毕竟,我们看过了太多“事先高调宣布战略合作,事后实际成果少之又少”的案例。花钱这件事不难,但难的是围绕新的研发与业务体系,建立与之相匹配高管团队和组织架构,并最终实现资源的高效整合。

而在前两天,长城汽车高管团队的焕新,显然在这个方向迈出了坚实步伐。

 

在8月22日的哈弗品牌新能源战略发布会上,长城汽车公布了新一届管理团队成员,总裁穆峰、CGO首席增长官 李瑞峰、CTO首席技术官 王远力、CSCO首席供应链官 赵国庆、CPO首席制造官 孟树杰、CHO首席人力资源官 张苏杰、CFO首席财务官 李红栓和CQO首席质量官 齐元波悉数对外亮相。其中,穆峰和李瑞峰这两位一二把手,就尤其值得关注。

穆峰从2007年加入长城汽车后,一直负责技术研发工作,曾先后担任研发、商品战略、整车业务等重要业务的负责人,现同时还管理长城汽车技术研发分公司。简而言之,他的职业生涯经历了长城汽车从生产制造,向前端的技术研发进行探索的全过程。其中有哪些成绩,走了哪些弯路,穆峰显然一清二楚。

李瑞峰则是从大学毕业就加入了长城汽车。他自2014年起就担任集团销售公司的总经理。在李瑞峰的任职期间,堪称国产SUV“神车”的哈弗H6创出了单月销售超8万辆的佳绩,坦克300与哈弗大这样的新一代爆款车型也在涌现。显然,李瑞峰了解各个品牌的优势,以及它们各自服务的用户。

如今,长城汽车的员工规模已经接近8万人,其中30%的员工是研发人员。而在研发投入上,今年上半年长城汽车的研发投入为58.10亿元,同比增长100.55%。如此巨大的研发资源,需要懂技术的领导统筹安排,进行高效整合。而搭载了这些技术的新车,也都需要懂营销的高管实现大卖。相比较“让听得见炮火的人呼唤炮火”的华为,长城更倾向于“让开过炮的人指挥炮火”。对于智能汽车这种兼具高科技和制造业的复合型产业,懂业务且有过成功经历的高管,更适合走上管理岗位

毕竟,无论是研发还是品牌,长城汽车的盘子铺的太大了。

统筹资源,打造“森林式生态”

坦率来说,造成如今中国汽车品牌“缺芯少魂”的原因是多方面的,但长期以来本土科技公司也对于芯片和操作系统层面投入不够,是其中的一项关键原因。

说白了,我国在智能汽车核心技术上的产业环境真的谈不上浓厚。

为此,在高管团队与哈弗品牌焕新之前,长城已经在品牌和技术领域进行了长期且全面的布局。

尤其是在技术领域,长城的自研版图已经覆盖了新能源和智能化的方方面面。自动驾驶、智能座舱、三电(电池、电机、电控)、域控制器乃至氢能源,一辆智能汽车的各类关键领域,长城都成立了独立的技术公司。

自动驾驶方面,长城投资成立了毫末智行,研发乘用车和低速无人车的智能驾驶产品;在智能座舱领域,长城投资成立了仙豆智能,打造整车智能化产品;在三电方面,长城的蜂巢能源除了为自家车型提供电池包、电机以及纯电动和混动的动力总成,还向外部客户供货;最后在新能源汽车的前沿技术领域——氢能源上,长城还成立了未势能源,进行储氢系统、燃料电池发动机和电堆的开发。

值得关注的是,长城还孵化了诺博科技,专注于智能汽车各项域控制器,从中央电子单元和芯片层面入手,围绕智能汽车开发核心元器件。

上述这些业务和公司,都以区别于长城集团既有体系的独立公司运行,采用了科技和互联网公司而非传统制造行业的管理方式和人才体系。在几年各自探索边界和业务模式的“自由生长”后,长城汽车正在用“森林式生态”的体系化布局将各个业务模块融会贯通,共同协力突破中国汽车品牌“缺芯少魂”的窘境。

 

在刚刚过去的成都车展上,森林式生态体系赋能旗下品牌的成果已初具规模。新款哈弗H6 DHT、魏牌摩卡DHT-PHEV激光雷达版、坦克300 PHEV等车型悉数亮相。显然,将新技术直接搭载在集团爆款车型,而非用边缘车型“试水”的做法,体现了长城发展新能源和智能化的决心。而在车展现场,这些新车型也不出意外获得了媒体和用户的广泛关注。

不过,消费者不会因为单纯的技术优势而为一款车买单。从技术到品牌和服务,最终形成用户可感知的价值点,还需要品牌运营上下功夫。毕竟伴随着中国汽车市场进入存量市场,增换购用户成为了主流消费群体。这些有着购车经验的人群,需要车企的产品和运营更加精细化。为此在品牌层面,长城汽车对旗下几大品牌进行了梳理和校准。

其中,集团的销量担当哈弗完成了新能源品牌的焕新,定位于“新能源SUV专家”;魏牌则专注于高端智能新能源,致力于为用户打造“0焦虑智能电动”产品;以硬派越野示人的坦克,将聚焦于打造“越野+新能源”车型;欧拉则主打细分电动车市场,以“更爱女人的汽车品牌”的定位深耕女性市场;长城皮卡则在保持了自己中国皮卡王者地位的同时,向新能源探索;而沙龙则将承担集团高端化和智能化的探索任务,向“机甲”方向迈进。

 

目前,长城汽车自主研发的各项前沿技术,已经在旗下各大品牌上实现了落地。其关键车型上的技术自研“浓度”正在持续提升。而在人才建设和用户运营的层面,长城汽车同样投入了大量精力,力图调动每一个个体,加入到破解“缺芯少魂”,打造优秀产品的道路中来。

决胜智能汽车时代,需要每一个人的“参与感”

对于一家车企来说,讨好用户自然是第一要务。而对于员工的关怀和调动,也同样必不可少。正是这些普通的个体,构成了一家车企的形象和外界认知。

相比较过去,如今车企面向电动化与智能化的转型需要更多复合型人才。而在关键领域新技术的研发和工程上,也需要更加稳定且更具备创新意识的员工和管理团队。尤其是在面对旗下拥有科技、互联网、技术和生产制造等多个背景的企业时,如何跨业务、跨体系以及跨文化背景地让不同员工都能对齐企业的愿景和目标,并调动自己的自驱力,是管理层需要着重考虑的问题。

为此,长城汽车直接采用分享“物理蛋糕”的形式,与员工分享企业发展利益,构建员工的“参与感”。在2020、2021年,长城实施了两期股权激励计划,使长城成为汽车行业、乃至A股历史上,激励范围最广、激励人数最多的企业。这些员工包含各个职务层级、领域和关键岗位。据了解,未来长城汽车还将滚动实施广覆盖的股权激励模式。归根结底, 这一动作旨在实现将员工由“打工人”向“合伙人”的转变,为团队从上到下建立积极性和参与感。

一个是让人“被迫接受指令”的公司,一个是自己亲身参与打造并能够获得可靠收益的事业,显然员工会选择后者,这便是“参与感”所带来的力量。而同样的力量,对用户也能“效果拔群”。

 

在用户层面,基于多年的市场教育和日益宽阔的信息渠道,用户对各自的用车场景有了更加深入的认知与理解。相比较20年前,中国汽车消费者已经精明了许多。大家购车不再要解决“有无问题”,更在意这款车能够如何满足自己的需求。更重要的是,智能化让车企拥有了直达用户的渠道,而新能源则需要厂商围绕用户出行提供包括补能、出行规划和生活方式在内的更多需求。 

为此,长城汽车的用户运营策略从过去B2B模式向B2C转型,即不再仅依靠经销商网络,而是直接与用户围绕产品、服务、品牌和价值四个维度开展共创。在产品企划、定义和开发阶段,便引入用户参与全流程,搜集用户建议完善产品。例如在营销阶段,像哈弗大狗、长城炮这样热门车型的名称就直接由用户投票决定。而在产品的具体功能上,欧拉芭蕾猫一系列的女性关怀配置,同样出于用户的需求反馈。

通过围绕员工和用户的分享和共创,长城汽车在领导层迭代更新的同时,也对企业和市场中的每一个个体发出了邀请——大家无论是在企业内部还是外部,都能够参与到智能化和电动化浪潮之中,与车企一同成长。

写在最后

历史的经验告诉我们,当身处在变革发生的过程中时,人们不仅应当关注短期策略和战术产生的即时效果,更要着眼于战略和战术可能带来的长期影响。毕竟,尽管电动汽车的渗透率在短短3年就从个位数不到,提升到了如今接近30%的比例,但中国汽车产业突破“缺芯少魂”,依旧会是个艰难而漫长的过程。 

因此,如果想在过程中的每一个节点,都选择正确的路径并保持领先,绝不是一步棋下得好就能实现的。所以,不论是技术研发层面体系化的布局,以及组织机制方面通盘规划,抑或是市场营销和用户运营层面的机制创新,一家立志转型并领跑行业的公司都得把战略考虑清楚,动作执行到位。

毕竟,中国汽车品牌破解“缺芯少魂”的征程不是百米冲刺,而是要持续几年乃至多年的马拉松。而随着领导层的焕新,以及从上到下的深入变革,长城汽车已经成为了这条路上的领跑者。

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