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有效的管理者 有效的管理者在其管理活动中花费的时间最多的是

组织者负责规划工作,并组织任务和结构。然后他们跟踪管理,以保证任务的完成,关注技术需求、人员协调和危机处理。从这八个角色中寻找关键词和关键概念,以清晰地理解管,挥”在这里指挥就是管理者。在管理学中我们一般把管理人员分为高层管理者、中层管理者和基层管理者。我们今所探讨的有效的管理者就是不管管理者处于哪一层级而在,每次亲自做过记录之后管理者就有必要重新考虑并修订他们的时间安排。但不到六个月他们肯定会发。希望《有效的管理者》一文对您能有所帮助!

如何做好一个有效的管理者工作

做好一个管理者的方法:知人善任;以身作则;学会沟通;学会授权等等。
管理者是指在组织中直接参与和帮助他人工作的人,管理者通过其地位和知识,对组织负有贡献的责任,因而能够实质性的影响该组织经营及达成成果的能力者。
现代观点强调管理者必须对组织负责,而不仅仅是监督指导,与管理者相对应的是非管理者。管理者性质:管理者是具有职位和相应权力的人。
管理者的素质与涵养往往与他在学校中学习的内容有着密切关系,然后在进入到工作状态后,就会将在学校期间的良好习惯自然而然的带到工作中去,同时也会把学习的许多知识潜移默化的融入到工作中来。

有效的管理者

什么是有效的管理者,什么叫成功的管理者?

转载以下资料供参考
有效管理
有效管理的十六个模块 1、优秀的管理团队。2、科学的战略决策。3、完善的企业制度。4、合理的薪酬制度。5、有效的激励机制。6、有效的沟通机制。7、和谐的组织气氛。8、详细的工作计划。9、健全的培训体制。10、5S管理。11、精益管理12、学习型组织。13、创新型组织。14、风险管理。15、质量管理。16、安全管理。等等。  
有效管理六原则  一、注重成果  管理重在追求或取得成果。检验管理的一个原则是:是否达到了目标,是否完成了任务。当然,这个原则并不是在所有情况下都适用,管理者应该把精力和注意力放在“行得通”的事情上。  二、把握整体  管理者之所以成为管理者,是因为他们眼观全局,着眼于整体,把整体发展视为己任。管理者应该理解自己的任务,不应从自己的职位出发,而应着眼于如何运用源于职位的知识、能力和经验来为整体效力。  三、专注要点  专注要点的关键在于专注少数真正重要的东西。许多管理者热衷于寻找所谓的“秘方”,其实这是一种冒险行为。倘若真的有什么“秘方”,那就是专注要点应该是最重要的。要具备专注要点的能力、技巧和纪律性,是效率高的典型表现。  四、利用优点  利用优点是指利用现有的优点,而不是那些需要重新建立和开发的优点。但现实中,很多管理者总是致力于与之相反的方面,即开发新的优点,而不是发挥现有的优点。如果这样,即使管理方法很有技巧,看上去也很科学,但造成的管理失误却是无法弥补的。  五、相互信任  怎样在自己的部门或组织内部创造和谐、完美的工作氛围呢?有些管理者一板一眼地按照教科书上说的来做,但效果却不是很好。其实,只要管理者能够赢得周围其他人的信任,那么他所管理的部门或组织的工作气氛就会是和谐的。  六、正面思维  正面思维的关键在于运用正确的或创造性的方式思考。正面思维的原则能让管理者把注意力放在机会上。事实上,发现和抓住机会要比解决问题更重要,但这并不是说管理者可以忽视存在的问题。有效率的管理者能够清楚地看到问题和困难,并不加以回避,而是先去寻找可能的办法和机会。  
有效管理五项任务  第一项任务:制定目标   制定一个合理的目标,是实现目标的一半。作为管理者的任务,就是在工作过程中去找到并制定合理的目标。中层管理者,要为部门以及下属指定任务。目标关键在于它的内容,而不是在于它的形式。设定目标很关键的一点,就是设定个人的目标。设定个人一年的目标,一个季度的目标,甚至一个月的目标。因为只有把目标分解到个人,才有希望实现的目标。   如何制定合理的目标:   第一个原则是制定尽量少的目标。目标太多的话,肯定是没有办法实现的。制定少数的目标,逼迫你确定那个目标是重要的。   第二个原则制定具有挑战性的目标,要注意目标的现实性,如果目标跳起来也够不着的话,那么大多数人的反应就是“破罐子破摔”!做为上司要通过制定目标来引导和管理团队。   第三个原则是把目标尽量地量化。如果一个目标不可以量化的话,那么你就很难实现它。   第四个原则是目标和措施、资源要相匹配。   第五个原则是局面越是困难,就越需要短期目标。当十次、二十次、几十次实现短期目标的时候,你会发现突然之间,你的大目标实现了。所以局面越是危险,越是困难,我们越需要短期的、具体的、小的目标。   最后一个原则是目标应该有书面的记录,这样便于检查目标是否实现。     第二项任务:组织实施   组织实施就是怎么去设计自己的组织结构和流程。在这个过程中,管理者需要回答下面三个问题:第一,怎么设计,才能够让组织更好的实现客户的需求。第二,怎么设计,才能够让员工能够更好的完成任务。第三,怎么设计,组织结构能够让高层完成任务。要在组织不同的发展阶段去寻找适合企业完成任务的组织架构。大的组织架构完成了,那么怎么能把事情具体到个人。实际上有一个很简单的办法就是所谓的转换矩阵。一是把要做的事情列出来,二是设计一些有具体的人来负责的岗位,第三件事情是想办法把要做的事情和这些岗位配合起来。通过这样一个转换矩阵,就可以把要完成的任务交给每一个岗位和每一个个人。     第三项任务:做出决策   怎么把决策做好,需要注意四点。   第一点,一定要弄清楚问题所在。往往是因为没有找到正确的问题,所以做出的决策是无效的。   第二点,尽量不要在逼迫的情况下去做出一个决策。在逼迫情况下作出的决策,通常不是好的决策。   第三点,应该知道除了知道的选择之外,一定还有其他选择。做决策不外乎在不同的选择之中找出最有利且风险最小的。如果去尝试找到一个其他的选择的话,通常会找到一个更好的决策。第四点,决策本身是重要的,但是实施比决策还重要。最后一点,决策的过程中,很重要的是要知道不同的意见。正确决策的前提是要有不同的意见充分表达出来。   要做一个正确的决策,当然要关注决策的程序。要发现正确的问题,要了解做决策的前提条件,要知道有什么样的选择以及选择之后的风险和后果,根据风险和后果来作出决策。做完决策之后是实施,实施之后是不停地反馈。根据这个反馈,去调整决策。实际上要想做一个正确的决策,需要有这样一个完整的决策的流程。     第四项任务:监督和控制   为什么好多事情落实不下去,就是因为没有足够的监控的工具和监控的措施。怎么样才能有效的监控:   第一点,不要想监控得太多,也就是说只去监督和控制最重要的环节。如果去监督控制过多的东西,反倒最后会把最应该监督的东西给漏掉。   第二点,从监督的方法上来看,要抽查,而不一定要逐一地检查。逐一地检查意味着要大量的时间,同时也意味着对员工的不信任,而抽查能起到很好的监督的作用。   第三点,监督和控制的目的是为了实现目标,而不是为了搜集信息。第四点,监控的目的是为了改变未来,是为了让未来照我们的意愿去发展,而不是事后的校正。监控的目的是为了不让不希望发生的事情发生,也就是说我们要控制未来,而不是事后的校正,这实际上是监控的本质。   管理者做好控制闭环,要完成六个步骤:第一步确定控制的范围;第二步确定要控制的关键元素是什么;第三步确定控制的标准;第四步搜集数据和信息;第五步要衡量效果,到底我们的标准是达到了没有;第六步是做修正。在这个周而复始的过程中,重点范围是成本的控制、业务流程控制和风险的控制。     第五项任务:培育人才   人才是企业最重要的资产,管理者就是让别人帮你完成任务,招聘和培养人才是高级管理者最重要的任务。我们可能面临的选择,是从外面招聘空降兵好还是自己内部培养好。表面上看招空降兵的好处是显而易见的,找到的人拿来就能够用。而自己培养的,好象是一个漫长而无效的过程。但从公司的长远发展来讲,最好的办法是自己培育人才。可能在某一些特殊的岗位上的某一个特定的时间,你可以有一两个空降兵这样的人才招进来。但是,我们千万不要寄希望于这些人能够马上发挥作用。因为他们熟悉公司环境需要大概一年时间,第二年他大概有一些感觉,知道这个事情该怎么去做了。到第三年的时候,他的作用才真正能够发挥出来。而我们大部分企业家或者是经理人是等不到第三年的。   了解了一个外部人到内部发挥作用需要时间的话,我们会更倾向于在内部去培养一个人。让他从一开始到能够独立自主去做一件事情也许需要两年、三年的时间。但是你可以相信这两三年的时间你培养出来的人,是完全适合你这个公司的环境的。所以内部培养的人才要比外部的人才更好用。如果希望企业长期发展,要尽量培育内部的人才,宝洁的企业原则就是不从外面招经理人。   当然这涉及到一个问题,认为内部人不够格,必须去找外部的人。实际上一个人的潜能是很大的。西方谚语说:上帝在给一个人任务的时候,通常也会给他一份才能。
  

什么是有效的管理者,什么叫成功的管理者?

答复:所谓管理学五个要素分为?
计划、组织、指挥、协调、控制,以下解释为,
①在计划过程中,以做好事务计划的准备工作,以负责拟定工作(短期与长期)事务计划,以按照事务的进程,编制工作计划,并跟进计划任务,落实计划的效率与效果。
②在组织过程中,以组织人员做好各项工作,在组织活动中,以培养员工的工作积极性与集体荣誉感和使命感,以锻炼员工的实干与担当的精神,以加强员工的工作技能培训,以增强团队的凝聚力和号召力,代表着精英团队协作与进取的共同努力奋斗的目标。
③在指挥过程中,作为高层管理者的指挥棒,以进行统筹规划与战略化指导思想,以探讨和研究事务进程的合理布局,以管理者提供战略决策的依据,以进行精心组织和策划,以达到综合管理预期的业绩目标。
④在协调过程中,以管理人员做好各部门协调运作,以高层管理者幅度向基层管理人员倾斜,做到权利下放,以管理人员认真听取会议的指示要求,以落实好管理工作的具体任务和相关要求,并向部门经理汇报工作的有关情况,和需要交代的相关事项。
⑤在控制过程中,以做到事前、事中、事后的控制方案和措施,并纠正事务工作的偏差预案,以各个部门领导起模范带头作用,以积极应对应急处理突发事故,以做到及时防范于未然,确保安全生产有序展开。
个人总结:
作为一个管理者,更重要的是有责任心,有事业心,去做好这些事情,以不断发挥管理者的潜能素质与综合能力,以不断加强管理者的岗位培训,以培养出一支高效管理的精英团队,去完成领导所交给下属的更多任务,以尽全力去完成工作的具体任务和工作目标,以共同去完成领导所交办的这些事情,以共同提升管理工作的效率与效益。
谢谢!

如何做好一个有效的管理者工作

  一个有效的管理者,或许在你眼里是那么的遥不可及,可是你知道吗?其实实施起来并不难,下面给大家介绍如何做好一个有效的管理者,欢迎阅读!

  如何做好一个有效的管理者

   找准自己的定位

  管理者应该扮演的角色是什么?我们首先想到的可能是监督者。不错,这是管理者要扮演的许多角色中的一种,但绝对不是唯一的一种。

  在一次培训课上,我记录了学员建议的管理者角色:管理者是船长、家长、朋友、指挥家、将军、队长、教练……我想,这些都是对的,也都是很形象的比喻。在这些角色之外,我想特别提出我们作为管理者的另外一个角色:管理者应该是榜样。

  许多次,我们被高层管理者请去当管理顾问的时候,要我们解决的问题是:下面的人不诚实,下面的人不听指挥,下面的人没有创新意识,下面的人素质太差。很多次,我们发现,下面问题的根源在上面,在我们这些当领导的人没有扮演好我们应该扮演的角色——榜样。

  在易中——西门子VDO流动大学的开学典礼上,我的朋友——VDO的老总阚雷博士在黑板上写下了CEO三个英文字母,然后问大家它的意义。所有的人都说:CEO等于首席执行官。阚博士说:“对,但首席执行官的E的意义是EDUCATION,是教育,是培训!”

  我相信,他是对的,教育、培训我们的员工、下属是我们作为管理者义不容辞的任务,我们也因此必须学会扮演首席教育官的角色。

  在这么多的管理者可能扮演的角色里面,什么是对的,什么是错的呢?我相信,我们扮演的角色并无对错之分,只有合适与否之分。当我们的产品出现质量问题的时候,我们必须是严格的监督者;当我们面临大风大浪时,我们必须是能给员工信心的船长、舵手;当我们面对激烈的竞争时,我们必须是英勇善战的将军;当我们面对需要我们扶持成长的下属时,我们必须是优秀的教练和导师。

  但通常,许多的管理者只善于演好一个角色,不善于扮演其他的角色。例如一个人可能是很好的销售人员(球星),但当你把他提拔起来做销售经理(队长)的时候,他可能表现极差。作为管理者,我们必须学会转换自己的角色;作为管理者,我们必须帮助我们的下属学会转换角色。

   把握好管理的原则

  管理的首要原则是什么?毫无疑问,是结果导向。

  用Malik教授的话说,管理是一种追求和取得成果的职业。管理质量的体现是效果,是做一件事情的结果。我们检验一个人、一个企业管理好坏的试金石是我们是否完成了任务、实现了目标,就像军队里是否打了胜仗一样。

  结果导向的原则意味着,结果比过程更重要;优秀的管理者善于管头,而不太管脚。

  这一点,经常引起相当大的争议。许多培训大师们教导管理者,要关注细节,要管好过程,只有这样才能得出好结果。

  我相信,这是一个绝对的错误。关注过程的前提,是关注结果:只有当我们在做正确的事情的时候,才值得我们花精力在过程上。

  我相信,这个错误的根源在于,这些培训师若把一个局部的经验(例如提高一个车间的劳动生产率)上升为一个统一的管理原则。局部的改善(或效率的提升)对一些市场成熟的企业及行业确实是必要的,但我们作为管理者,应该首先关注结果,其次才是流程。

  现实中,我们天天都能见到非结果导向在企业及管理者的大脑中兴风作浪,让我们迷失管理的方向:

  大部分管理者注重的是投入,而不是产出(结果)。如果你问一个管理者,他做出了什么成绩来,他通常告诉你的不是他的销售提高了多少,产量提高了多少,而是他花了多少时间在客户那里,他多么勤奋地管理着车间。

  很多的管理者说,我没有功劳,也有苦劳。似乎只要有苦劳就应该得到多的报酬;而事实上许多企业的激励机制也并不是在鼓励人们创造“功劳”。

  许多人在追求快乐,而非做企业的成果。但任何工作不可能只是带来快乐,没有乏味、枯燥的一面。一个人工作上的快乐往往是自己做出了业绩、完成了一项任务时的快感,而不是反过来,快乐让人完成任务。

  优秀的管理者知道:只有实实在在的结果、实实在在的业绩、实实在在的解决问题才是根本的,而你花多少时间、用了多少心血、吃了多少苦头、多么早地介入等等,都是次要的。作为管理者,我们要问一个人首要的问题永远是:你的业绩呢?

   端正处事的方式

  管理者以什么样的方式为人处事?信任!

  即使在中国,我也这么说。没有信任,管理就只剩下赤裸裸的`监督。一有机会,你管的事情就会出轨的。

  为什么是信任?博弈论是这么说的:面对一个陌生人,你如何开局(两个选择:信任他或不信任他)对你自己最有利?答案是:信任对方对你自己最有利。

  为什么?如果你不信任对方,博弈的结果肯定是两败俱伤。如果你先信任他,再根据他的反应决定自己进一步的行动,那么最大的可能是双方形成一个共赢的局面。

  我知道你要说:现实中可没有这么简单。人心险恶,信任别人意味着自己吃亏。我已经有过多少次这样的经验。

  确实,我们每个人都有过信任别人而遭受损失的经历。但问题是,作为管理者,如果我们没有能力在自己的周围建立起一个信任的绿洲,我们一方面活得极没有生活质量,更重要的是我们无法有效地完成我们作为管理者的任务。

  作为管理者,我们如何建立信任?

  我想,我们要学会一些基本的做人的准则

  例如我们要勇于为我们的下属承担责任。在外人和上级面前,下属的错误就是我的错误。如果你的上司是这么做的,你肯定觉得他值得信赖;如果他不这么做,你肯定觉得这个人不可信。

  例如我们的成功都是下属的成功;不要说“我的成就”,而是要说“我们的成就”。

  例如要诚实。51%的500强企业都把诚实放在企业价值观的首位,没有诚实,无信任可言(当然我们知道,许多企业把诚实放在最前面,却做不到)。

  例如要言行一致,说话算数。让别人对我们失去信任的最好的方法是说一套,做一套(而太多的管理者就是这么做的)。

  最后,我们要学会不让别人利用我们的信任。当我向管理者强调信任的重要性时,许多人说,我不是不想信任别人,但如果他滥用我对他的信任怎么办?

  惩罚他。让他知道失信的后果。除此之外,我们没有更好的办法。

  管理的道理通常就是这么简单。我们大部分人的问题是,我们忘记了使用我们与生俱来的Common Sense(常人的判断力),而是听任复杂的管理理论让我们无所适从。

  选用合适的人

  管理不是一门只有天才才能掌握的学问,而是我们每一个普通人,每一个不完美,每一个充满这样那样缺点的人,都能掌握的学问。用管理学大师杜拉克的话来说:“如果一个组织需要天才或超人管理的话,那么它就不可能生存下去。一个组织必须有这样一个形式:在一个由普通人组成的领导集体领导下能够正常地运行。”

  换句话说,管理的奇妙之处在于能够通过它让一群平常的人做出不平常的事情来。管理学的关键问题是,如何让普通人发挥不同寻常的效率,而不是如何找到绝无仅有的天才。

  如果我们放弃那些盘踞在我们大脑中的错误观念,自己来判断一下我们周围的成功(以及失败的)管理者,我们就会发现一个企业家、管理者的成功和智商高低并不成正比。我经常举的一个例子是我中学同学里最成功的企业家不是考分最高、学习成绩最好的几位,而是当时最不受教师喜欢、重视的几位。

  同样,一个人是外向型还是内向型的,对成功也不是关键。我见过一些外向、善于言辞、善于沟通的成功的管理者,也见过不少外向而失败的管理者。同样,我也见过不少内向却有极大领导力和号召力的管理者。

  很多人把个人魅力当作成功管理者的前提条件。但如果我们睁开眼看看周围,我们会发现一大批毫不起眼的、毫无魅力可言的、却极其成功的企业家、管理者。照“第五级管理”研究者的说法,恰恰是后一类人更容易取得成就,因为他们具备了取得成功的两个基本心理素质:一方面他们是极其谦虚的人,另一方面他们又是极其坚定、坚持之人。

  所以,我们不应去寻找天才,不应去关心这些人是谁,他们的特质、性格、秉性如何,而是关心他们如何做事情,他们做事情的时候遵循什么样的标准。

   把事情做正确

  那么,有效管理者的标准是什么?如果拿产品的质量标准作一个比较,我们更严格的问题是:管理的质量标准是什么?

  我们大部分人,首先想到的是效率(efficiency)。经济学家给它的定义是“相同的投入取得最大的产出”或者“用最少的投入取得相同的产出”。换句我们常人能弄明白的话就是:“把事情做正确。”

  如何把事情做正确?我们通常通过关注做事情的过程,关注每一个细节。如果我们处处都把好关,那么产出自然是最高的。

  但就管理而言,这是一个错误的质量标准,至少不是最重要的质量标准。为什么这么说?因为这样一个标准让管理者把眼光放在细节,而不是管理的更为本质的目的:效果(effectiveness)。

  效果是什么?就是我们做一件事情的结果,就是我们做的事情在多大程度上实现了预定的目标,就是我们在做正确的事情。

  让我们看一则寓言:阿拉伯国家有一个传说中像阿凡提一样的机智、神奇的人物,叫Nasrudin。Nasrudin和当地的大富翁一起在市场上卖驴。大富翁的价格是500元一头,Nasrudin是80元一头(有点像无敌价格)。一段时间下来,大富翁根本卖不出去,财富缩水了许多。N.却变得越来越富有。大富翁不得已,设宴招待N,想把他灌醉后套出N.的秘密

  机会终于来了。大富翁问喝得有些不知南北的N.:“我让农民免费给我的驴子提供粮草,也不付他们工钱,但我的成本还是降不下来,不得已每头驴卖500元。你怎么能做到每头驴卖80元还能够赚钱?”N.回答他:“你偷了农民的草料以及时间;我做得比你简单:我直接偷了驴子来卖。”

  我们自然不应该学N.去偷驴。但要知道两者的区别在于:N.在做“正确”的事情。大富翁在试图把事情做正确。


非特殊说明,本文由鲁大仙儿的小视频整理收集并发布。

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